導讀：正因為DVB是洗心革面賺錢的業務，虧錢的又到營商OTT，補貼的年關廣州海珠（300一次）的外圍服務怎么找vx《189-4143》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達IPTV都盯上了——只有干趴下有線電視，才能分肉喝湯，臨近所以360度進攻，時廣始無所不用其極，電運的開搞的洗心革面廣電人人心惶惶。

　　一晃一年結束，又到營商即將迎來2017年。年關到年底了，臨近要述職了，時廣始數字不好看，電運的開咋辦?洗心革面

　　很多同仁們在尋思著， 2017年戰略規劃是又到營商啥?不然預算不好報啊，也不知道2017年國資委、年關局或集團會下達啥樣的指標呢?彷徨之中忐忑不安。
　　一年比一年難搞啊——難的是數字，難的更是心態。

　　大家都在唱衰廣電，確實用戶在流失，新媒體投入了錢也還沒見到，保零(增長)大戰成為方向標。但看看收入和利潤，廣州海珠（300一次）的外圍服務怎么找vx《189-4143》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達其實并沒有那么難看，好歹還是掙著錢，現金流也還不錯。

　　但正因為DVB是賺錢的業務，虧錢的OTT，補貼的IPTV都盯上了——只有干趴下有線電視，才能分肉喝湯，所以360度進攻，無所不用其極，搞的廣電人人心惶惶。

　　1|洗心革面迎轉型

　　領導都開始憂患意識了，看看最近聶部長在成都網絡視聽大會的發言：三個深刻洞察。

　　第一， 深刻洞察網絡視聽的發展趨勢。網絡視聽是互聯網與廣播影視融合交匯的產物，兼具互聯網、傳媒、文藝等多重特征，遵循多重規律，特別是互聯網發展的新動向深刻影響著網絡視聽行業的新走向。大數據、云計算、移動互聯、人工智能迅速發展，虛擬現實(VR)、增強現實(AR)、全景視頻、沉浸式觀看正在興起。

　　第二， 深刻洞察網絡視聽的強勁需求。經過十多年的發展，網絡視聽已經成為我國網民消費的主要形態之一，成為滿足人民群眾精神文化需求的重要渠道。強勁的市場需求，為網絡視聽不斷發展壯大提供了不竭動能。

　　第三， 深刻洞察網絡視聽的廣泛影響。作為一種新生傳播力量，網絡視聽是影響我國媒體格局和輿論生態的重要因素，正在激發傳統媒體行業的全方位變革，驅動傳統媒體加速融合發展。

　　再看看東方明珠掌門人王建軍關于傳統媒體的思考：

　　當下，廣電面臨的挑戰確實非常嚴峻，傳統的發行模式和廣告模式大幅縮水已經成為新常態，一些傳統媒體單位裁員、關停的消息不斷傳來。一大批新型媒體平臺快速崛起，并在年輕人群中活躍度很高、影響力很大，傳統媒體對于受眾的影響力、引導力如何維持?傳統媒體的話語權如何強化?面臨多種媒體形態交織、共存的現狀，作為國有廣電集團，我們的態度如何彰顯?這些都是作為一線媒體人每天遇到又必須清晰回答的重大命題。

　　從以上都看出來，廣電傳媒們要洗心革面：

　　所謂洗心，是要轉變思維觀念，認清形勢，大膽啟用人才;

　　所謂革面，是要構建開放的上下游協同平臺和優質的融合及寬帶網絡;

　　所謂轉型，絕對不是建一個平臺或者進行一次技術革新那么簡單，尤其對于僵化保守的廣電行業，以及積習難改的運營商而言。

　　只有從根本的思想觀念上轉變，才可能走出困境。

　　2|業務與服務的能力

　　如何看待自己的身份?如何對待公益與經濟效益?如何處理業務和服務的關系?

　　廣電運營商對運營商這個身份，很多人有不同理解，有的認為不夠資格，有的認為這個身份不符合屬性，但無論怎么叫，宣傳、廣電;經信委、通管局;國資委、文資辦都會叫你去開會、聽會，只不過是國有文化的運營商罷了。

　　無論怎么樣，迎接充分競爭也好，充當宣傳喉舌也罷。只有其活下來，才有真正的話語權，才會發揮其(經濟或者公益)屬性。

　　與用戶的接觸都可以分為兩大類行為，業務和服務：

　　——業務指的主要是通過那個入戶線，包括看電視、上網、訂購頻道等。

　　——服務包括用戶廣電產品或者信息服務的訂購、開通、計費、出賬、投訴，等等。

　　在廣電行業里，業務和服務是分離的。

　　科技雜談里談到：運營商要開通一個新業務，或者打造一張新網絡，一般是這樣做：

　　第一步，先由技術研發部門制定組網方案和技術標準，這些技術要求主要是基于國際標準或者行業規范，然后再根據企業的實際情況補充完善，形成并發布企業級的標準和規范。

　　第二步，設備商或者開發商根據企業標準應標，運營商采購部門買買買，建設部門按照技術標準和建設要求干活。

　　第三步，網絡建設得差不多了，業務部門介入，先學習這個業務或者產品是什么，再開會討論確定這個業務的配套規則，包括計費原則、資費標準、業務流程、管理規則，以及相應的服務口徑。

　　從這個過程中就可以看出：運營商的主要時間、精力和資源都投入到"業務"層面，而"服務"的規則確定以及實施是滯后的。平臺開通，網絡建設完成，通俗地說就是能打通電話，能上網，就算是業務開通搞定。而資費、服務等問題，似乎不是什么需要關注的大事兒，甚至出現過業務都上線，資費還沒確定，因此只好先"免費試用"。

　　這種工作模式的形成原因，除了專業分工和重視程度之外，最核心的原因是周期的差異。

　　而市場層面的需求和規則變動比較快，像資費標準客服口徑這些內容，提前說的往往不作數，所以只能等到業務即將推出來的時候再說。于是運營商往往是先搞業務，再考慮服務。業務和服務是相對獨立的兩撥人，而且服務要服從于業務。然而互聯網企業為代表的先進生產力，業務和服務是融合的。對于互聯網企業來說，如果一個產品沒有考慮到服務方面的體驗，那么這個產品是不完整的。換句話說，用戶的訂購、查詢、繳費、投訴等，本身就是互聯網產品的組成部分，缺失了服務環節，或者用戶在服務環節體驗不好，都是失敗的業務。

　　3|要有死磕的精神

　　運營商是以產品為中心的，業務不能改，必須改的話也要花很長的時間。業務不足靠服務補，是運營商側的常態。

　　而在互聯網的業務形態下，"業務"和"服務"是相互相成，是觸點，在進行業務和產品設計的時候，二者是并重的、融合的。只要能改善客戶感知，提升客戶體驗，"業務"是可以為"服務"讓步的。

　　因而在互聯網有很多產品經理為主導，而在廣電運營商是否是這樣呢，技術、業務、運營、服務等是不是在死磕呢?

　　由此可見，死守我們固有的生產方式和產品服務，不積極響應市場和消費者的變化，那就是刻舟求劍。

　　——比如做新媒體產品，比如app，90后們就得沖上去。

　　但也不能完全另起爐灶，那就是空中樓閣。前提是要利用我們擁有的基礎資源和核心能力——在一片悲哀的叫囂聲中，傳統媒體依然可以抓住機會，憑借多年來積累的技術、人才和影響力、公信力，以及仍然具有市場生命力的廣播電視傳播渠道，轉型成功，成為強者。

　　當然，機會是稍縱即逝的，一旦沒有抓住他，你就會成為淘汰者——競爭和劇變的時代就是這么殘酷。