華為任正非：即使外界炒作風(fēng)吹草動，公司內(nèi)部依然有序
來源：桑間濮上網(wǎng)
時間：2025-11-23 15:46:29
導(dǎo)讀：華為公司一向以“狼性”著稱，任正基層員工敢拼敢打，非即中層領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任感強，使外司內(nèi)廈門包夜學(xué)生妹（微信156-8194-*7106）一二線城市預(yù)約、空姐、模特、留學(xué)生、熟女、白領(lǐng)、老師、優(yōu)質(zhì)資源覆蓋全國高層干部使命感和價值感重。界炒華為，作風(fēng)能從30年前的吹草籍籍無名成為如今聲名大噪的世界先進公司，在其管理和用人方面一定有其獨到之處。部依
關(guān)于用人，任正任正非曾在某次講話中提出，非即要讓基層有“饑餓感”。使外司內(nèi)“饑餓感”就是界炒要讓員工有企圖心，就是作風(fēng)讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的吹草渴望、對晉級的部依渴望、對成功的任正渴望。基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神。
對于中層，任正非則認為應(yīng)采用競爭淘汰機制，使之具有“危機感”。“危機感”就是要讓中層有責(zé)任心，就是以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對工作高度投入，廈門包夜學(xué)生妹（微信156-8194-*7106）一二線城市預(yù)約、空姐、模特、留學(xué)生、熟女、白領(lǐng)、老師、優(yōu)質(zhì)資源覆蓋全國追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。
對于高層者，任正非鼓舞高層，要有“使命感”，就是要讓高層干部有事業(yè)心。任正非用非常樸素的語言描述“使命感”，“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”也就是讓高層干部在實現(xiàn)財務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人的價值觀和成就感。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。這批高層管理者，他們不以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而是具有強烈的事業(yè)心和使命感。
對于人才，任正非說，要 “在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”
以下是任正非總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊匯報會上的講話：
前幾年，公司組織學(xué)習(xí)哲學(xué)，目的是給板結(jié)的“土壤”松土。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經(jīng)過幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國的“洋務(wù)運動”之所以不成功，是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎(chǔ)上，創(chuàng)新不可再生，不可持續(xù)；而西方工業(yè)革命，因為先有大量的哲學(xué)、文藝、音樂、繪畫……等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個新的價值起來，所以取得了成功。
現(xiàn)在公司的“土壤”應(yīng)該比較松軟了，相信絕大多數(shù)員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動，公司內(nèi)部依然有序，說明我們已經(jīng)有基礎(chǔ)進行人力資源改革了。
一、未來高研班應(yīng)為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標(biāo)開放討論，解決思想基礎(chǔ)問題。
第一，對于高研班教學(xué)，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標(biāo)和大提綱。可以提供一些參考性資料，列出資料的清單目錄，學(xué)員也可以自己上網(wǎng)搜索。然后分組討論，各組討論的內(nèi)容不同，那就是生動活潑。我們不能保證人人學(xué)得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養(yǎng)，獲得一模一樣的結(jié)果，運氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強調(diào)公平。如果過分強調(diào)“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創(chuàng)造性。
第二，HRC結(jié)合人力資源中長期戰(zhàn)略，每隔一段時間，提出一個面向人力資源變革的主題，圍繞這個目標(biāo)，組織高研班學(xué)員開放討論。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。
比如，面向2017年和未來的大人力資源改革，公司業(yè)務(wù)如何運營，人才結(jié)構(gòu)、分配激勵機制、組織邊界如何適應(yīng)未來戰(zhàn)略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價值進行研討，如何正確定級，如何正確核算和發(fā)放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開，以后是否逐步公開？個人總結(jié)公開、組織評議公開……。同一職級的新入職員工和老員工能否有所區(qū)別，人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配？……這些都是難題。
又如，現(xiàn)階段人力資源還存在一個重要問題，過去我們總擔(dān)憂員工囤積在發(fā)達地區(qū)，而現(xiàn)在擔(dān)心的是艱苦地區(qū)的員工不愿意回來，因為從艱苦地區(qū)回到機關(guān)和發(fā)達地區(qū)，能否適應(yīng)“航母”時代，能否追上隊伍，不被淘汰。這都是問題。“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應(yīng)用，從艱苦地區(qū)也不是可以直接進入機關(guān)與發(fā)達地區(qū)的，也要經(jīng)過必要的上崗考試。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)機關(guān)干部連文牘都不懂。這就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、以考促訓(xùn)。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現(xiàn)在起要強調(diào)干部的直接基層實踐經(jīng)驗。
二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學(xué)習(xí)美軍改革。
大家要理解人力資源未來產(chǎn)生的變革，這就是我們的哲學(xué)。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學(xué)，又有方法論。我們應(yīng)該通過這三個視頻，認真學(xué)習(xí)美軍改革，學(xué)習(xí)美軍的價值評價體系和組織建設(shè)體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統(tǒng)化了。
比如，我們學(xué)習(xí)美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應(yīng)該是科學(xué)的。通過資格審查后，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現(xiàn)在華為公司仍是“學(xué)生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，顯然在機關(guān)、發(fā)達地區(qū)的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區(qū)爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰(zhàn)場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰(zhàn)場了。當(dāng)然，也不一定必須強調(diào)“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。
三、哲學(xué)主要是針對領(lǐng)袖培養(yǎng)，絕大多數(shù)人員更強調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。
我們不指望公司所有人在哲學(xué)上都明白，對于三個綱要，應(yīng)該是自發(fā)學(xué)習(xí)，而不是強迫性學(xué)習(xí)。因為三個綱要難學(xué)，雖然發(fā)行了幾十萬冊，但絕大多數(shù)人可能都是淺嘗輒止，公司內(nèi)真正讀完的人應(yīng)該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領(lǐng)袖；領(lǐng)悟不出“道”就是戰(zhàn)士，應(yīng)該上戰(zhàn)場沖鋒去，然后給予及時激勵。
所以未來要有所區(qū)分，對于不同階段的人員有不同的訓(xùn)練內(nèi)容。哲學(xué)主要是針對一定職級以上人員作為領(lǐng)袖培養(yǎng)，而絕大多數(shù)人更多強調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。比如，2017年試點合同在代表處審結(jié)，是中級干部訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的主要內(nèi)容。18-19級是合同審結(jié)的主要骨干，做出成績后，有機會升到21-22級，再去學(xué)習(xí)哲學(xué)。當(dāng)然，個人也可以有自愿選班的權(quán)力，參加訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合或者學(xué)習(xí)哲學(xué)，都算學(xué)過了。但是干部評價考核，要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我出差很多代表處時，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都不知道站點長什么樣。這種情況下，即使學(xué)了哲學(xué)也沒用。
另外，每個人都進行職業(yè)生涯設(shè)計，應(yīng)該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優(yōu)秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰(zhàn)略預(yù)備隊要通過制定路標(biāo)來牽引隊員，將來選拔高級干部要求具備項目端到端的成長經(jīng)歷。
戰(zhàn)略預(yù)備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對于需要重返研發(fā)的最優(yōu)秀干部，出隊標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是完成項目端到端的訓(xùn)練，從出現(xiàn)機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經(jīng)驗，否則將來做領(lǐng)袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰(zhàn)場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰(zhàn)略預(yù)備隊要制定一個端到端成長經(jīng)歷的路標(biāo)，將來我們通過這個路標(biāo)去選拔高級干部。當(dāng)然，“端到端”是最高標(biāo)準(zhǔn)，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的干部有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)。把各種類別標(biāo)準(zhǔn)、選拔場景都做出來，自然有人去對標(biāo)，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生更多的研發(fā)場景師、合同場景師、工程概算師、項目精算師、大廚師……
講話內(nèi)容原載于華為“心聲社區(qū)”微信公眾號《任總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊匯報會上的講話》（2017年2月24日）
關(guān)于用人，任正任正非曾在某次講話中提出，非即要讓基層有“饑餓感”。使外司內(nèi)“饑餓感”就是界炒要讓員工有企圖心，就是作風(fēng)讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的吹草渴望、對晉級的部依渴望、對成功的任正渴望。基層員工還沒“吃飽”，財富積累還沒達到一定程度，只有不斷提升能力，不斷拼命干，才能獲得更多報酬。對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機。“饑餓感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神。
對于中層，任正非則認為應(yīng)采用競爭淘汰機制，使之具有“危機感”。“危機感”就是要讓中層有責(zé)任心，就是以實現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對工作高度投入，廈門包夜學(xué)生妹（微信156-8194-*7106）一二線城市預(yù)約、空姐、模特、留學(xué)生、熟女、白領(lǐng)、老師、優(yōu)質(zhì)資源覆蓋全國追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務(wù)。華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過述職、業(yè)績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗。
對于高層者，任正非鼓舞高層，要有“使命感”，就是要讓高層干部有事業(yè)心。任正非用非常樸素的語言描述“使命感”，“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活。”也就是讓高層干部在實現(xiàn)財務(wù)自由后，以更高的追求和使命感激勵他們個人的價值觀和成就感。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感。這批高層管理者，他們不以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而是具有強烈的事業(yè)心和使命感。
對于人才，任正非說，要 “在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”
以下是任正非總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊匯報會上的講話：
前幾年，公司組織學(xué)習(xí)哲學(xué)，目的是給板結(jié)的“土壤”松土。人力資源改革，架構(gòu)設(shè)計就要有哲學(xué)，并且需要員工理解。沙漠里能種出郁金香嗎？不可能做到。黑土地是要經(jīng)過幾千年才形成的，松軟、保墑的黑土地才能種出郁金香。今天我們開始理解，中國的“洋務(wù)運動”之所以不成功，是因為在半封閉、半殖民地的愚昧落后基礎(chǔ)上，創(chuàng)新不可再生，不可持續(xù)；而西方工業(yè)革命，因為先有大量的哲學(xué)、文藝、音樂、繪畫……等藝術(shù)將土壤耕耘松了，創(chuàng)造了一個新的價值起來，所以取得了成功。
現(xiàn)在公司的“土壤”應(yīng)該比較松軟了，相信絕大多數(shù)員工是理解公司政策的。即使外界炒作風(fēng)吹草動，公司內(nèi)部依然有序，說明我們已經(jīng)有基礎(chǔ)進行人力資源改革了。
一、未來高研班應(yīng)為人力資源改革服務(wù)，圍繞目標(biāo)開放討論，解決思想基礎(chǔ)問題。
第一，對于高研班教學(xué)，我們不是要去組織編寫一本教材，最主要是確定目標(biāo)和大提綱。可以提供一些參考性資料，列出資料的清單目錄，學(xué)員也可以自己上網(wǎng)搜索。然后分組討論，各組討論的內(nèi)容不同，那就是生動活潑。我們不能保證人人學(xué)得一模一樣，也不能保證人人都得到一模一樣的培養(yǎng)，獲得一模一樣的結(jié)果，運氣是有的，也許碰上你了。華為貫徹選拔制，不是培養(yǎng)制，不要過分強調(diào)公平。如果過分強調(diào)“不輸在起跑線上”，就會泯滅了創(chuàng)造性。
第二，HRC結(jié)合人力資源中長期戰(zhàn)略，每隔一段時間，提出一個面向人力資源變革的主題，圍繞這個目標(biāo)，組織高研班學(xué)員開放討論。哲學(xué)是為改革鋪墊，人力資源要改革什么，需要具備什么樣的思想認識，我們把痛苦的部分先拿來辯論、震蕩，就減少改革時的障礙。
比如，面向2017年和未來的大人力資源改革，公司業(yè)務(wù)如何運營，人才結(jié)構(gòu)、分配激勵機制、組織邊界如何適應(yīng)未來戰(zhàn)略，如何改革，如何銜接？圍繞共同價值進行研討，如何正確定級，如何正確核算和發(fā)放獎金？17、18、19級的員工職級是否可以公開，以后是否逐步公開？個人總結(jié)公開、組織評議公開……。同一職級的新入職員工和老員工能否有所區(qū)別，人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配？……這些都是難題。
又如，現(xiàn)階段人力資源還存在一個重要問題，過去我們總擔(dān)憂員工囤積在發(fā)達地區(qū)，而現(xiàn)在擔(dān)心的是艱苦地區(qū)的員工不愿意回來，因為從艱苦地區(qū)回到機關(guān)和發(fā)達地區(qū)，能否適應(yīng)“航母”時代，能否追上隊伍，不被淘汰。這都是問題。“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”的資格審查如何應(yīng)用，從艱苦地區(qū)也不是可以直接進入機關(guān)與發(fā)達地區(qū)的，也要經(jīng)過必要的上崗考試。我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)機關(guān)干部連文牘都不懂。這就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、以考促訓(xùn)。如果資格審查沒有通過，即使考得好也不能被提拔。從現(xiàn)在起要強調(diào)干部的直接基層實踐經(jīng)驗。
二、以金一南將軍三個講座視頻為中心，認真學(xué)習(xí)美軍改革。
大家要理解人力資源未來產(chǎn)生的變革，這就是我們的哲學(xué)。金一南將軍的三個講座視頻，清晰解析了美國軍隊改革。美國軍隊改革既有哲學(xué)，又有方法論。我們應(yīng)該通過這三個視頻，認真學(xué)習(xí)美軍改革，學(xué)習(xí)美軍的價值評價體系和組織建設(shè)體系。這幾年我們的人力資源改革模模糊糊的，意外與美軍改革同方向，聽了金一南將軍的解析后，人力資源的制度和政策開始逐漸系統(tǒng)化了。
比如，我們學(xué)習(xí)美軍的價值評價體系，首先看是否“上過戰(zhàn)場、開過槍、受過傷”，資格審查作為任職資格的第一個臺階，這應(yīng)該是科學(xué)的。通過資格審查后，再比能力。如果能力強的人員沒能通過資格審查，提拔要慢。現(xiàn)在華為公司仍是“學(xué)生型”組織，能力還是作為任職資格很重要的評價標(biāo)準(zhǔn)，顯然在機關(guān)、發(fā)達地區(qū)的人員永遠是能力最強的，在艱苦地區(qū)爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的，而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰(zhàn)場……”資格作為重要因素來稱重，大家都不愿意上戰(zhàn)場了。當(dāng)然，也不一定必須強調(diào)“受過傷”，萬一他給自己“開一槍”，也沒有必要。
三、哲學(xué)主要是針對領(lǐng)袖培養(yǎng)，絕大多數(shù)人員更強調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。
我們不指望公司所有人在哲學(xué)上都明白，對于三個綱要，應(yīng)該是自發(fā)學(xué)習(xí)，而不是強迫性學(xué)習(xí)。因為三個綱要難學(xué)，雖然發(fā)行了幾十萬冊，但絕大多數(shù)人可能都是淺嘗輒止，公司內(nèi)真正讀完的人應(yīng)該不到1%。所以，不是所有人都能理解，能理解的人悟出“道”就成為領(lǐng)袖；領(lǐng)悟不出“道”就是戰(zhàn)士，應(yīng)該上戰(zhàn)場沖鋒去，然后給予及時激勵。
所以未來要有所區(qū)分，對于不同階段的人員有不同的訓(xùn)練內(nèi)容。哲學(xué)主要是針對一定職級以上人員作為領(lǐng)袖培養(yǎng)，而絕大多數(shù)人更多強調(diào)訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。比如，2017年試點合同在代表處審結(jié)，是中級干部訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的主要內(nèi)容。18-19級是合同審結(jié)的主要骨干，做出成績后，有機會升到21-22級，再去學(xué)習(xí)哲學(xué)。當(dāng)然，個人也可以有自愿選班的權(quán)力，參加訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合或者學(xué)習(xí)哲學(xué)，都算學(xué)過了。但是干部評價考核，要以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。我出差很多代表處時，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都不知道站點長什么樣。這種情況下，即使學(xué)了哲學(xué)也沒用。
另外，每個人都進行職業(yè)生涯設(shè)計，應(yīng)該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長，只有特別優(yōu)秀、卓有貢獻的，才需要“之”字型成長。
四、戰(zhàn)略預(yù)備隊要通過制定路標(biāo)來牽引隊員，將來選拔高級干部要求具備項目端到端的成長經(jīng)歷。
戰(zhàn)略預(yù)備隊“入隊快、出隊快、升官慢”，對于需要重返研發(fā)的最優(yōu)秀干部，出隊標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是完成項目端到端的訓(xùn)練，從出現(xiàn)機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經(jīng)驗，否則將來做領(lǐng)袖，考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”，我的意思就是要出“霸王”，沒有“上過戰(zhàn)場、開過槍的人……”是不可能做主官的。戰(zhàn)略預(yù)備隊要制定一個端到端成長經(jīng)歷的路標(biāo)，將來我們通過這個路標(biāo)去選拔高級干部。當(dāng)然，“端到端”是最高標(biāo)準(zhǔn)，可能有些隊員只走到一半路，也承認這個任職資格，只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位，用政策來牽引，不同階段的干部有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)。把各種類別標(biāo)準(zhǔn)、選拔場景都做出來，自然有人去對標(biāo)，找到自己成長的路線。比如，制定場景師標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生更多的研發(fā)場景師、合同場景師、工程概算師、項目精算師、大廚師……
講話內(nèi)容原載于華為“心聲社區(qū)”微信公眾號《任總在高研班和戰(zhàn)略預(yù)備隊匯報會上的講話》（2017年2月24日）
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